Quelle conduite du changement pour réussir le virage numérique d’une entreprise ? Nadine Lebrec, DRH chez Edenred France, décrit les leviers qui permettent d'adapter l'organisation aux évolutions technologiques et culturelles.
Quels sont les changements induits par la dématérialisation chez Edenred ?
Nadine Lebrec : En France, la dématérialisation des produits Edenred a commencé dès 2008, avec Ticket CESU et TKO (Ticket Kadéos On Line) ou TKU (Ticket Kadéos Universel). Elle s’est accélérée avec le passage à la carte Ticket Restaurant® en avril 2014.
La dématérialisation a eu des effets sur les relations de notre entreprise avec ses parties prenantes, les fameux « ABC » : affiliés, bénéficiaires, clients. La relation client est ainsi totalement renouvelée : par exemple, l'extranet représente aujourd’hui notre premier canal de commande.
On assiste aussi à l’émergence du « bénéficiaire connecté », avec les nouveaux outils MyEdenred, l’application mobile et plus généralement les nouvelles interactions entre les bénéficiaires et Edenred, par exemple via des réseaux sociaux comme Twitter.
Comment a été accompagné ce changement ?
La conduite du changement sur le passage à la carte Ticket Restaurant® s’est appuyée sur deux leviers : la communication et l’organisation.
Pour le volet communication, nous avons utilisé le baromètre « ICAP » pour mesurer le degré de réalisation du changement et ajuster nos différentes actions. Nous avons mené cette étude à trois reprises (à 6 mois d’intervalle) pour mesurer l’évolution de quatre indicateurs : information, compréhension, acceptation et participation. Elle nous a permis de mieux comprendre l’impact du passage à la carte sur le quotidien. Cette enquête a été conduite auprès de tous les collaborateurs par un organisme extérieur.
Et comment s'est-il organisé ?
Pour mener ce changement nous avons repensé notre organisation, et il a été nécessaire de s’assurer qu’elle était bien assimilée, ainsi que son nouveau mode de fonctionnement. Nous avons beaucoup travaillé avec la première ligne managériale, sur sa perception de la nouvelle organisation et des problématiques liées à la dématérialisation, comme la mise en place d’un mode projet structuré. L’idée était d’emporter nos managers comme acteurs du changement et non qu'ils en soient les spectateurs. Ayant défini l'objectif, nous parcourons avec eux le chemin qui nous en sépare, à travers un management plus participatif.
Quand on parle de dématérialisation, on parle donc, au-delà du passage à la carte, de la digitalisation de l’ensemble de l’entreprise.
Comment passe-t-on de la dématérialisation à la digitalisation ?
Il faut commencer par penser différemment. Cela suppose d’acculturer l’organisation, c'est-à-dire de modifier progressivement sa culture pour lui permettre de s'adapter aux transformations induites par la révolution numérique.
Cette acculturation se fait d’abord par le biais de la formation. Il s'agit d'un levier classique en matière de conduite de changement, mais l’originalité consiste à non seulement à faire des formations aux produits, mais à la mise en place, pour l’ensemble des collaborateurs, de formations de type « culture générale » comme la formation à la culture numérique. Pour créer les conditions favorables au changement, il faut créer un environnement confortable pour les collaborateurs afin qu’ils puissent s’y insérer sans difficultés. Pour cette année nous nous attacherons à développer une formation aux réseaux sociaux.
Identifier les compétences nécessaires à l'évolution de l'organisation
Pour penser différemment, il faut aussi passer par une réflexion sur l’évolution des compétences et des métiers. La digitalisation de l’entreprise nous conduit à raisonner en termes de compétences nécessaires pour faire évoluer l’organisation. Pour nous, cela suppose d’identifier des parcours professionnels et des filières afin de montrer aux collaborateurs, en transparence, où ils pourront acquérir de la compétence, et comment ils pourront évoluer.
Comment faire en sorte que les collaborateurs s’approprient le changement ?
En mettant en place de nouvelles méthodes d’ateliers participatifs à travers un outil digital et innovant permettant à chacun de s’exprimer et de contribuer à faire évoluer le chemin qui conduit au changement.
Le principe est d’utiliser des iPad qui permettent aux participants d’interagir, de s’exprimer, de construire des plans d’actions…
Nous sommes dans une phase pilote. Avec une telle démarche, on se situe plus dans le participatif que dans le directif. Notre culture managériale est donc bien en train de changer !